Dix-huit cas d'usage de l'IA pour le comité de direction

Ce que contient le guide

Dix-huit cas d'usage, chacun avec sa consigne prête à copier. Six familles, du pipeline commercial à la trésorerie. Trois règles pour obtenir un résultat exploitable. Et zéro consigne qui demande à l'IA de décider à votre place.

Les cas s'adressent au directeur commercial (6), au directeur général (4), à la direction générale et commerciale ensemble (4), au directeur des opérations (2) et au directeur administratif et financier (2).

Anatomie d'un cas d'usage

Les dix-huit fiches suivent la même structure :

• La question : celle que le dirigeant se pose réellement, dans ses mots.

• Le résultat : ce qui sort précisément, un tableau, un classement, une note.

• La matière : les données et les règles à réunir avant de lancer la demande.

• La consigne : le texte à copier, crochets à remplacer par vos données.

Trois règles pour un résultat exploitable

1. Donnez la matière, pas seulement la question. Un export du CRM, des comptes rendus, un budget. Sans matière, la réponse est générique.

2. Donnez les règles. Critères de qualification, définition des étapes, méthode de vente : elles transforment une liste en analyse.

3. Exigez la distinction entre faits, hypothèses et manques. Elle est demandée explicitement dans la plupart des consignes. Ne la retirez pas.

1. Piloter le pipeline et la prévision

Préparer la revue de pipeline : « Quelles affaires nécessitent mon intervention cette semaine, et pourquoi ? » Chaque opportunité est évaluée selon la cohérence de son étape, la réalité de sa prochaine action et son ancienneté dans l'étape. Les affaires à risque sont signalées et le support du lundi est prêt.

Évalue chaque opportunité ouverte du pipeline de cette semaine selon trois critères : la cohérence de son étape avec les éléments du dossier, l'existence d'une prochaine action datée et attribuée, et le temps passé dans l'étape actuelle. Signale les affaires à risque et explique pourquoi en une ligne chacune. Prépare ensuite le support de revue pour notre réunion pipeline du lundi.

Challenger la prévision commerciale : « Qu'est-ce qui justifie notre prévision de fin de trimestre ? Où est-elle fragile ? » Les affaires dont la date ou le montant sont insuffisamment étayés sont identifiées, et les questions à poser à leurs responsables sont formulées.

À partir du pipeline joint, de nos critères de qualification et des derniers échanges disponibles, challenge notre prévision de clôture pour [période]. Identifie les affaires dont la date ou le montant annoncés sont insuffisamment étayés. Distingue les faits, les hypothèses et les informations manquantes. Prépare les questions à poser aux responsables de chaque affaire.

Identifier les blocages du cycle de vente : « À quelle étape perdons-nous le plus d'affaires ? » Les taux de conversion entre étapes sont calculés et la rupture principale identifiée. Attention : il faut l'historique des changements d'étape, un instantané du pipeline ne suffit pas.

2. Organiser la couverture

• Répartir les territoires et les portefeuilles : une méthode de répartition argumentée et un exemple de plan de couverture, à partir des effectifs, des secteurs cibles, des zones et du chiffre d'affaires historique.

• Prioriser les comptes à travailler : dix comptes prioritaires, classés avec leur score et la justification de chacun, selon vos règles de scoring (taille, engagement, signaux d'intention).

• Construire un plan de compte stratégique : objectifs, parties prenantes, risques, opportunités et prochaines étapes pour un grand compte.

3. Développer l'équipe

Préparer un entretien de coaching : « Que dois-je travailler avec ce commercial lors de notre prochain point ? » Deux pratiques efficaces et deux axes de progression, illustrés par des situations concrètes, avec des questions de coaching et une action à expérimenter. La consigne précise : « Ne généralise pas au-delà des éléments disponibles. »

4. Éclairer les décisions de direction

C'est la famille la plus fournie, avec sept cas :

• Préparer la discussion des résultats : trois enseignements tirés des résultats trimestriels et les questions à porter en comité ou au conseil.

• Identifier les segments à développer ou à redresser : les segments au-dessus et au-dessous de la moyenne, les indicateurs qui expliquent les écarts, deux actions proposées.

• Arbitrer entre deux investissements : coûts, délais, capacité mobilisée et impact client comparés, puis une recommandation argumentée.

• Revoir la stratégie de prix : deux ou trois modèles tarifaires comparés, avec leurs avantages et leurs limites.

• Tester la robustesse d'un projet de croissance : un modèle Excel à trois scénarios, avec formules, qui montre les hypothèses sensibles et les seuils qui remettent le projet en question.

• Évaluer un nouveau marché : une note sourcée et datée sur les besoins, les acteurs, les offres concurrentes, puis les opportunités, les risques et les informations à vérifier.

• Retrouver les décisions et les engagements d'un dossier : un historique sourcé qui distingue décisions validées, propositions et points non tranchés, et signale les contradictions.

5. Tenir l'exécution

• Préparer la revue opérationnelle : avancées, blocages et décisions attendues, avec responsables et échéances, et les trois priorités de la semaine.

• Anticiper les contraintes de capacité : « Aurons-nous les ressources et les compétences pour tenir ce que nous avons vendu ? » Charge prévue et ressources disponibles comparées, surcharges identifiées, arbitrages proposés entre réaffectation, décalage et sous-traitance.

6. Sécuriser le pilotage financier

Expliquer les écarts budgétaires : « Pourquoi sommes-nous à côté du budget, et sur quels postes cela mérite-t-il une décision ? »

Compare le réalisé de [période] au budget et à la période précédente. Présente les écarts en euros et en pourcentage. Explique ceux dépassant [seuil], distingue les causes établies des hypothèses et prépare une courte synthèse pour le CODIR.

Tester les scénarios de trésorerie : « Jusqu'où descend la trésorerie si les clients paient tard ou si l'activité ralentit ? » Un modèle sur l'horizon choisi, avec formules, selon trois scénarios : central, retards d'encaissement et baisse d'activité.

Ce que les dix-huit cas ont en commun

Aucune des dix-huit consignes ne demande à l'IA de décider. Toutes lui demandent de préparer une décision.

Trier, comparer, reconstituer, signaler, formuler des questions : c'est le travail que l'IA fait bien, et c'est celui qui consomme aujourd'hui le temps des comités de direction.

La condition commune : des règles écrites

Sans règles écrites, la consigne la mieux rédigée produit une réponse plausible et creuse. Trois couches doivent exister, dans cet ordre : un socle de données (un CRM tenu, des étapes définies, un historique conservé), des règles partagées (critères de qualification, méthode de vente documentée), puis les assistants et agents. C'est à ce moment que les dix-huit cas deviennent des instruments de pilotage.

C'est la raison pour laquelle le travail sur le CRM et sur la base de connaissances commerciale précède, chez Yuzu Corp, tout déploiement d'assistant ou d'agent.

Prochaine étape

Choisissez trois cas et testons-les sur vos données réelles. Deux heures d'atelier : nous réunissons la matière, nous lançons les consignes, vous jugez le résultat sur pièces. Nous contacter.